事例紹介:特定非営利活動法人ジェン様

-世界各地で「リーダーを育てるリーダー」を育成

東日本大震災で私たちは改めて自然災害の脅威を思い知らされましたが、世界各地では、天災や紛争によって厳しい生活を余儀なくされている人々が数多くいます。ジェン(JEN)は、アフガニスタン・イラク・スーダン・パキスタン・スリランカ・ハイチ、そして東北と、国内外のそうした地域にスタッフを派遣し、現地の人々が自立できるよう長期間にわたって支援をするNPO(特定非営利活動法人)です。 たとえばスーダンでは内戦からの帰還民への衛生施設事業や給水事業、イラクでは小・中学校修復や衛生教育事業、東北では心のケアや生活再建の支援等を行っています。 そのジェンの悩みは、リーダー育成にありました。過酷な環境において、被災者に寄り添う心、現地組織をまとめる統率力、現地当局や国連機関などと交渉する力、メンバーを育成する器など、幅広い力量を有したリーダーが世界各地に必要でした。また、これまではジェン本部から日本人スタッフが現地に派遣され、現地人をまとめる立場に就いていましたが、それではもはや追いつかず、現地に根ざして継続的に支援活動を続けることも難しくなってしまいます。そこで、ジェンでは、新しい試みとして、現地スタッフを中心としたリーダー育成プログラムを立ち上げることとなったのです。 PFCがプロボノ*として支援したこの取組みは、NPOでの事例ではありますが、海外のローカルスタッフの育成が課題である企業にとって多くの示唆を与えてくれるものです。 ジェンの理事・事務局長である木山啓子さんへのインタビューを中心に、「CHANGE」と名づけられた本プログラムの背景や概要についてご紹介します。
(*)プロボノとは 阪神大震災の1995年がボランティア元年なら、2011年は「ソーシャル元年」と言われ、企業の社会的責任が大きくクローズアップされた年だった。特に、プロボノ(Pro Bono)と呼ばれる「本業を通じた社会貢献」は、支援をする側、される側の双方へのメリットが大きい。PFCでは、売上の1%を社会貢献に充てるというポリシーのもと、この10年来、寄付のみならず様々なプロボノをNPO法人やNGO団体に対して行ってきた。そうした団体を応援したいという気持ちから行っているということは言うまでもないが、支援する側のメリットのひとつとして「リバース・イノベーション」(新興国で製品や技術を開発して、先進国にも同じものを展開すること)が挙げられる。今回のジェンのCHANGE支援のプロボノでも、われわれPFCは、アフリカや南アジアの難民キャンプや被災地といった環境にいる受講者と、どのように継続的に学習する環境を与えるかを模索した結果、ラーニングSNSという極めて安価かつシンプルなツールにたどりついた。この経験は、日本企業における通常研修のフォローアップツールとしても大いに検討の余地があり、われわれもこのプログラムの支援により大きな成果を手に入れたと言える。

CHANGE (Creative Humanitarian Approach for the New Global Efforts)の概要

「CHANGE」は、ジェンの幹部が、ジェンで求められるリーダー像について、何度も議論を重ねることから始まりました。できあがったものを、PFCが「ジェン・バリューとコンピテンシー」という形に体系立てて整理。次に、リーダー育成の仕組みや方法論について、ジェンとPFCで議論を重ねながら作り上げて行きました。そして、アフガニスタン、イラク、エリトリア、スリランカ、パキスタン、南スーダン、日本の国籍からなる9名の候補者が選ばれました。 次の課題は、世界各地に散らばる候補生を、いかに効果的に育成するかということでした。集合研修という形で何度も集めるのは難しい。どうやって継続的に成長を促進するかを徹底的に議論した結果、次のような仕組みができあがりました。jen_3

  • ジェン幹部が各候補者にメンターとして付き、2ヶ月に1度、電話かビデオ会議でメンタリング
  • ジェン幹部がアセッサー(評価者)となり、半年に1度、360度ヒアリングを元に、候補者のコンピテンシーレベルを審査、候補者にフィードバック
  • キックオフを兼ねた1週間のワークショップを日本で開催、その後、1年間を通じて、「ラーニングSNS」の場で、課題付与や意見交換

 

 

プログラムが実現するまで

―まず、今回、現地スタッフのリーダーシップを育成するプログラムを行われた背景をお聞かせ頂けますか。
世界各地でのプロジェクトはどれも確実な成果を得ていますが、やはり人材の問題があり、広い地域を面でカバーする事が難しいのです。もっと多くの人たちに、ジェンのプロジェクトで利益を得てほしい。日本の国際スタッフが現地に行く事もできますが、治安が悪い地域では、私達と一緒にいる事自体で現地の方々のリスクになってしまう場合もある事を考えると、とにかく「リーダーを育てられる現地リーダー」の育成が責務だと思うようになりました。われわれが、伝えるべきこと、やらなければいけないことをわかっている人が現地にたくさんいたらいい。そしてその現地リーダーたちが、もっと多くのリーダーを育てることができたら、リーダーがネズミ算式に増え、支援も進むだろうという思いが始まりでした。それが「可能である」と確信したのは、数年前にスリランカに行ったときのことです。現地スタッフで中心的な役割を果たしている人を、後輩たちがすごく尊敬しているのを目にして「こうやって影響を与える人がいるんだ。現地スタッフ同士でいい影響を与え合えれば広げて行けるだろう」と気づいたんです。
―プロジェクトは順調ですか?
はい。最初は、現地リーダーにどう伝えたらいいか、何を伝えればいいかもよくわからない状態でした。伝えたい「思い」はありましたが、どうにか言葉にしたとしても、そこについてくるニュアンスなどをどう伝えたらいいか悩みましたが、PFCの方たちが、私達の幼稚な表現を理解してくれて、言いたい事を汲み取ってくれるのが大変助かりました。例えば今回はコンピテンシーを作成するという事もやった訳ですが、私達には理想像が有る。しかし、それをどう言葉にするかわからない。あるいは、ある人がその基準をどこまでできているかは主観的にはわかる、しかしそれを相手に伝えようとした時、客観性や説得力をもって伝える方法が思いつかない。そんな時に、PFCの皆さんが様々な提案をしてくれたり、技能・スキルの部分など、我々の不得意な分野を指導あるいはサポートして下さった事が大変よかったです。
―共同作業がうまく行ったと?
もともとPFCさんとジェンは考え方が非常に似ているんです。私達は、ホームページにもあるように「人間の生きようとする力、生命力を信じ、被支援者が自らの知識や技術、経験を活かして自らの力でゼロから立ち上がろうとする努力を応援します。自立した生活を取り戻し、それを持続してもらうための必要最低限度のサポートを、長期的な視野をもって行なう」ことをやっていますが、PFCさんも視点が非常に似ていて、コンサルタントの皆さんも「答はそれぞれの中にある。それを引き出す支援を行う」というスタンスで接して下さいました。違う組織である感じがしないぐらい、身近に感じます。方向性がぴったりだし、ジェンの中にあるものをあまさず引き出してもらえるので。持続可能な形でわたしたち一人ひとりの中からのリーダーシップも育って行きました。 jen_2 CHANGE Workshopは2012年1月に東京で1週間にわたって行われました。ジェンのバリューを理解すること、リーダーとしてのコンピテンシーを理解することに始まり、各国の実例のグループ討議や、ロジカル思考力トレーニング、アセッサーとの個別面談など、様々なセッションが持たれました。また、各国の価値観や文化・現場を、お互いに、そして東京の本部スタッフも含め、教え合うセッションもありました。ワークショップ終了後も、受講者はラーニングSNSを通じて活発な意見交換を行い、今もワークショップの熱気が続いています。
―今回のワークショップの受講者の出身国は多岐にわたっていますが、この9人を選んだ基準などはありますか?

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各国から1名ずつということは決まっていました(日本からは3名)。ワークショップを英語で行う為に言語の問題があり、ハイチと石巻からは参加してもらうことができなかったのですが。参加国からはまず、既にリーダー的な役割を果たしていてリーダーとしてのポテンシャルが高そうな人たちに声かけて、さらにその中でもやる気のある人、今のリーダーシップの取り方がまだ幼くても、今後学んで行きたい、伸びて行きたいといった熱意や意欲のある人たちを選びました。現状よりも意欲を重視しました。
ワークショップにパキスタンから参加したアズマット(Azmat Ali)さんからは 「このワークショップを通じて、 何に向かって力を注ぐべきかがより明確になった。ここで学んだことは、現場に戻ったら、部下たちにも共有したい」とのコメント。また、ワークショップの進め方についても「レクチャーばかりでつまらなくなるかとも心配していたが、たくさんの議論ができて、とても面白い。学ぶ事すべてがエキサイティングだ」と笑顔を見せてくれました。

写真:ディスカッションするアズマットさん(左端)と木山さん(右端)

―このプロジェクトは、組織全体にどんな影響を及ぼしたでしょうか?
現地スタッフに着目して、彼らを育成しようとしている姿勢を形にして見せる事ができたことが大きいですね。たとえば職種について、よその団体では「運転手として雇われたらずっと運転手」といった状況もありますが、われわれはそういった区別をしないようにしています。本人が希望して、意欲と能力が伴っていれば、どんどん他の仕事もやってもらう。スタッフの成長をいつも考えながらやって来ました。今回のプロジェクトで、このことを本当に具体的にして、言語で伝えられるようになった。こうやって具体的なクライテリアを作る事で、現地スタッフも、国際スタッフも、ぼやぼやしていられないという思いを持ったと思います。
―最後に、世界の被災者のために、日本にいる私達ができる支援について、教えていただけますか?
寄付も有り難いですが、技能も有り難いです。よりよい支援ができるようになるには、どんなスキルでも必要です。たとえば、私達は、時間管理が得意ではない。一度PFCさんでワークショップをやってもらったこともありますが、現状分析をして、どうやって残業を減らすかを考える。こういったこともサポートしてもらえたらうれしいし、あるいは、書類の管理、ペーパーレス化、ファイリング、何ひとつとってもスキルが必要ですよね。私たちが支援活動に多くの時間をかけられるように、そういった面でサポートして頂けたら大変うれしいです。あるいは、石巻のプロジェクトではワークショップのファシリテーターを継続的にやって下さる方を求めています。あまりにもたくさんの方が被災されているので、各地で相当数のワークショップを行うんですが、人間関係を作りながら、継続的に通って下さる方が必要なんです。そういった技能はとても助けになります。法律相談なんかもニーズがあると思います。

「ライスペーパー・シーリング」という表現をご存知でしょうか。アメリカで、組織において女性が見えない壁で昇進が阻まれている状況のことを「グラスシーリング」(ガラスの天井)といいますが、それに習って、日本企業では外国人社員が昇進できない状況のことを「ライスペーパー・シーリング」と外国人が揶揄することがあります 。ジェンの取組みは、世界各地にちらばる現地スタッフが、その天井の壁を突き抜けるきっかけを与えるものでした。プログラムに選ばれた現地スタッフのモチベーションが著しく向上したことはいうまでもありません。また、とかく一過性に終わりがちな研修プログラムでなく、現地の上司と連携しながら、1年間かけて育て、参加者同士のネットワーキングも強化するという多層的な展開を図っています。現地スタッフの育成に取り組もうとしている担当者の皆様、過去に取組み、うまく行かなかった体験をお持ちの皆様、ぜひ、この事例を参考に、検討してみませんか。