リーダーの成長にとどまらず、組織課題・組織の変革促進・組織の課題解決につながるコーチングで、リーダーの成長課題と組織開発に取り組みます。360度調査から始まり、時間をかけてじっくりと内省や意識変革、行動変容を支援。コーチとの相性も重要と考え、ビジネス経験とコーチング経験豊富なコーチのラインナップの中からマッチングしています。

私たちのコーチング哲学は、リーダーの潜在能力を開発し達成するための下記の原則に根ざしています。

PFCのコーチは、他者からの客観的なフィードバックを収集し、的確な質問を投げかけ、リーダーが検討すべきさまざまな視点を提供することで、リーダーの自己認識と洞察力の向上を支援しています。

3つのレベルでアライメントをとることが重要です。１つめは、リーダー自身の価値観、強み、目標が一致していること。これが永続的な行動変容につながる育成の旅を設計する鍵となります。２つめは組織とリーダーの間のアライメント。コーチングから得られる成果に対する期待がうまく一致しているかどうかが重要です。３つめのレベルが、リーダーとそのチームとの間のアライメントです。

コーチングは、コーチ、コーチィ（被コーチ）、コーチィの上司、人事のパートナーシップで成り立っています。また、コーチィがコーチングプロセスを自分のものとしてオーナーシップをもって推進することも欠かせません。

コーチィであるリーダーとコーチの相性を見極めることは、非常に重要です。多様な経歴を持つPFCのエグゼクティブ・コーチ陣は、リーダーの目標達成に必要な専門知識をご提供します。

積極的な海外企業の買収で必要とされていた、日本人駐在員幹部の卓越したグローバル・リーダーシップ。現地の人々も、駐在員の一挙手一投足を厳しい目で見ており、文化も考え方も異なる環境でローカルスタッフの理解を得て全員を巻き込みながらビジネスを行う資質・覚悟・気概を持った人材を育成する必要があった。

海外赴任者のうち現地でCFOやCEOとして経営管理を行うような部長・執行役員クラスの人材にエグゼクティブ・コーチングを実施。現地でのポストの重み、本人に期待される仕事の大きさ、ローカルスタッフとのやりとりの有無、海外赴任歴などを勘案して、選抜された。

コーチングを受けたエグゼクティブからは「赴任後早期にコーチングが設定されていたことで、赴任後のモチベーションの揺らぎを防ぐ助けになった。また現地メンバーと積極的に関わることができた。現地メンバーとの信頼関係性構築について考え、行動するための助けになった。」「セッション以外にもコーチとメールでやり取りを頻繁に行い、リーダーシップのあり方等のアドバイスをもらったことが効果的なヒントになった」「現地での適応能力が高まる助けになった。特に駐在員がやりがちな、日本のやり方をそのまま現地に適応しようとすることを防ぐことができた。日本本社のやり方における本質的な要素を抽出し、それをどのように適用させていくかを考え、行動することができるようになった」といったコメントを頂いた。

外資系企業の本部長を務めるA氏は、群を抜くパフォーマンスと確かな実績を積み重ねてきていた。しかし、グローバルでのプレゼンスが課題だった。グローバルからの信頼をさらに獲得し、日本のプレゼンスを高めるために、グローバルへの発信や自身の存在感の向上は、組織にとっても重要な課題だった。

半年間のエグゼクティブ・コーチングを行い、具体的な課題を認識し、行動変容に取り組んで頂いた。グローバル会議での発言を重視するようになり、グローバルとのコミュニケーションやプレゼンテーションの機会を積極的に活かせるよう話し合った。

グローバルでのプレゼンスの向上を意識して活動するようになったこと自体が大きな変化だった。日本国内での組織でのリーダーシップ発揮の仕方も大きく変わったとの評判を得た。

これまでの成果も実績も申し分なく、次期社長は彼以外にはいないと考える人が多かった次世代経営者候補人材。しかし、社長は、自身のリーダーシップスタイルとは大きく異なる彼のリーダーシップに不安があり、なかなか踏ん切りをつけられないでいた。期待をかけるからこそ、皆の面前での叱責も増え、関係も悪化していた。

1年間のエグゼクティブ・コーチングを行い、強みと課題を認識し、行動変容に取り組んだ。社長との関係性、あるいは部下や同僚との関係性を向上させるシステムコーチングを必要に応じて間に挟んで行った。

エグゼクティブコーチングを通じて、自身の強みを明確に意識し、活かしたスタイルを確立し、自身の覚悟と挑戦心を胸に、晴れて社長を引き継ぐこととなった。前社長とは異なるスタイルだが、そのリーダーシップは新たなビジョンにはむしろぴったりフィットしていると言われている。