「チェンジ」には「変える」「変わる」二つの意味があります。 組織の改革や人の変革に携わる人達は通常「変える」という意味で使うことが多いように思います。 しかし我々PFCは「チェンジ」を「変わる」の意味で使います。「チェンジ」は、与えられるものではなく「自ら変化」し、さらに表面的な変化ではなく「内面的で本質的な部分の変化」を伴わないと意味がないと考えるか らです。古いものを新しいものに書き換えたり、取り替えたりすれば、「変える」ことはできます。しかし、風土改革や意識改革においては、一人ひとりが自ら変化を意識的に起こし、「変わる」ための意識や活動や状態を継続するようサポートし、実際の変化のプロセスや動きを効果的にマネジメントすることが欠かせません。
組織風土改革
トップダウンで「変える」のではなく
一人ひとりが自ら変化を起こし「変わる」組織作り
組織風土改革の概要
PFCのアプローチ
ひとくちに「風土改革」といっても、その目的やプロセスは様々です。PFCでは各社の「風土改革活動の根底にある考え方」を大きく４つに分類した上で、さらにカスタマイズしたソリューションをご提供しています。
PFCが考える風土改革の4つの型
弊社がこれまで取り組んできた風土改革活動を「根底にある重視する考え方」によりタイプわけすると、以下の4つの方が考えられる
- 型
- 根幹にある重視する考え方
- 全階層カスケード型
- 風土改革は、全社で全階層がラインで取り組むもの（特定の誰かだけが取り組むものではない）
- 業務改善型
- 風土改革は、それ自体を目的にするものではない（風土は、業務改善などの取り組みの結果として変化するもの）
- 新風土体験・融合型
- 風土改革は、新たな風土を体感・実感させ、自ら作り出そうという意欲を喚起させて進めるもの（この風土にすべきとおしつけるものではない）
- 意識改革トレーニング型
- 風土改革は、影響力のある現場の長の意識とスキルと行動の改革を梃子に進めるもの
全階層カスケード型の例
自動社部品メーカー：「やらされ感」のあった社員に当事者意識を醸成し、コミュニケーションを活性化することを目指した。役員全員への研修を皮切りに、「自由で活発な議論のある風土に」という変革のビジョンとプランをまずマネージャー層に、その後一般社員層へとカスケード方式で広めた。仕事の進め方・仕組みの改革、組織や制度の見直しなども並行して実施した。
業務改善型の例
大手自動車メーカー：現場の「チェンジエージェント」やクロスファンクショナルチームのメンバーによるコスト削減案をスピーディに決裁する、という業務改革を実施。「クロスファンクショナル＋スピード」が風土として根付いた。
新風土体験・融合型の例
大手サービス業：アシミュレーション（トップとの対話セッション）や、各拠点のトップを集めた１週間の研修を通じて、新風土を創出・定着させるための施策を継続的に実施。多くの「チェンジエージェント」が養成され、全国の拠点への新風土浸透が加速化された。
意識改革トレーニング型の例
大手小売業 ：店舗での風土改革をメインタスクとし、現場の意見も取り入れながら、全店長に風土改革のために必要な考え方やスキルを学習するプログラムを展開。研修を実施した店舗では社員意識調査結果におけるスコアも改善した。