そもそも「グローバル研修体系」を構築するというプロジェクトは、どのように始まったのでしょうか？ 全社的なグローバル戦略の中で、ビジネスのグローバルな成長の推進・加速、企業理念である「花王ウェイ」の浸透が必須となり、グループ全体で同じ価値観・目標・仕事の進め方を共有する人材の育成が新たな課題となりました。そこで、日本も含めた各国でそれぞれ独自に行われていた研修を見直し、各国・各社・各部門間同士の垣根をなくす「グローバル研修体系」を構築し、グローバル共通の研修プログラムを企画・開発・実施していくプロジェクトがスタートしました。

最初に行ったことは、戦略をどう研修プログラムに落とし込むかというコンセプト作りでした。そのために、全社戦略の分析・その戦略を実現するためのパフォーマンスの特定・そのパフォーマンスを実現するためのスキルの洗い出し、というようなニーズアセスメントを行いました。ここで洗い出されたスキルに加え、花王ウェイを現場で共有・実践できることもコンピテンシーととらえ、このふたつをグローバル研修体系に入れ込んで設計しました。 プロジェクトは人材開発部門の主導で行われたのでしょうか？ そうです。受講生のアンケート結果や関係者へのヒアリング結果などから研修を企画するといったこれまでのやり方とはちがって、きちんと全社戦略や花王ウェイを理解・分析した上で研修プログラムを企画・開発するには、人材育成に関する専門性が必要でした。また、私達自身が、その専門性をもったビジネスパートナーとして評価してもらえるようになりたいということもあり、プロジェクトを主導しました。 PFCをパートナーに選ばれた理由は何でしょうか？ 3点あります。まず、グローバルな研修体系作り、それを作るためのコンセプト設計から、プログラムへの落とし込みまで、グローバルスタンダードをよく理解・実践して、多くの経験を持っていたこと。2点目は、ダイバーシティに関する知見や実績、プログラムを豊富に持っていたことです。今回の取り組みに当たって、ダイバーシティ・マネジメントが要だと考えていましたので、これは大きな決め手のひとつとなりました。3点目は、パートナーとしての関係です。コンサルタントとの関係は「お客様と依頼主」になりがちですが、PFCとは常に「パートナー」として誠実な姿勢をお互いに保った上で、腹を割ったディスカッションをしながら、様々な課題を一緒に解決していけると思いました。

世界の研修体系を整理して再構築するという作業を3年近くかけて行われたわけですが、どのように進めていったのでしょうか？スムーズに進みましたか？ 世界で行われている研修プログラムをリストアップして分析・検討するという膨大な作業を行う一方で、日本の各部門の教育責任者とのチーム作り、グローバル研修体系構築プロジェクトの進行、また内部の調整にも奔走しました。これまで、われわれ本社の人材開発部門と海外各社や関係会社との関係は、仕組みや評価制度・報酬といったハード面でのことがメインで、人材育成などのソフト面は現地任せの部分が多かったので、本社と一緒にグローバルで共通化された研修を実施していくということの意義を理解してもらうことがまず重要でした。様々な機会をとらえて理解を得るためのコミュニケーションを丁寧に行いましたが、頭では理解してもらえても、行動に出してサポートしてくれるレベルまで持って行くまで、かなり時間がかかりました。しかし、その甲斐もあってか、リーダーシップ開発研修受講後に現地で登用されたり、グローバルビジネスを担うポジションについたり、研修の中で行ったチームビルディングの手法が現地でも取り入れられたり、マネジメント研修の受講者が「現場で役立つ」「自分も社内講師になりたい」と言って来てくれたり、われわれの取り組みの成果を実感するような報告も数多く受けるようになりました。 パイロットプログラム(プログラムの試験的実施)を必ず海外で行っていたのはなぜでしょうか？ 最初に日本語でプログラムを開発し日本で実施すると、「どこの国でもニーズが高く、全く同じ内容の研修を実施する」という目標が達成できないと思いました。海外各社のニーズを念頭におき、現地の人々の意見を聞きながら開発していくことで、真のグローバル共通プログラムが出来上がってきたのだと思います。そうでないと、グローバルといいながら、知らない間に日本のニーズにとらわれてしまうこともある。むしろ、先に海外の意見を入れて、一緒にプログラムを作り上げるプロセスに巻き込めば、海外のニーズにこたえ、海外各社に対しても説得力が上がり、協働する仕組みも構築できると考えました。そして、日本も各国の中の1つと位置付けて、最後にプログラムを展開していく戦略をとりました。海外で先行してパイロッットを行うというこの方式は今後も続けて行きたいと思っています。

さまざまなパイロットケースや、PFCのコンサルタントとのディスカッションを重ねながら、2010年に世界共通の人材育成体系「クリエイティビティ・キャンプ」がリリースされました。花王の社内報の中では、「花王はグローバル企業。そこにはさまざまな国の人がいて、価値観も違う。そういったダイバーシティ(多様性)を尊重し、活力としながらグループとして共通の目的に進んでいく。そのための組織と人づくりを各部門の方々と一緒に進めていく」と紹介されました。 リリースを受けての社内での反応はどうでしたか？ 本社主導で、グローバルに人材を育成するための研修体系という観点はこれまでなかったので、国や地域を越えた研修や社員の交流の場も更に広がり、人材育成分野でのグローバル化の礎が固まったというコメントが多く聞かれました。また国内と違って、海外ではこれまで体系立った教育プログラムがなかった国もあり、特にアジア地域からは、喜びの声も多く聞かれました。

実際のプログラムの運用段階に入ってからも、ファシリテーション研修の運営など、PFCの支援は続きました。 ファシリテーション研修をグローバル展開したのは何故ですか？ 「グローバルチームをうまくマネジメントをしていくことができる人が必要」「いろいろな価値観をもつメンバーと問題を解決したり、課題を達成するためには、これまでのやり方では通用しない」「日本人にもダイバーシティという考え方をもっと理解してほしい」といったことが課題として上がっていたので、これらの課題を解決しグローバルチームをリードするために必須のスキルとして、以前よりファシリテーションに注目していました。これに加え、事前にグローバルレベルで実施したニーズアセスメントで、グローバルマネジメント力をあげるために必要なスキルとして、ダイバーシティマネジメント・コンフリクトマネジメント・パティシペーティブマネジメント等、花王が求める「新たな6つのマネジメントスタイル」があがっており、ファシリテーションはこれらをカバーする強力なスキルであると考えました。また、「会議が長い」という現場からの課題もあり、会議を効果的に使って、意思決定、チーム力をあげるスキルも学びたいというきわめて実践的な目的もありました。

上海とマレーシアで行ったパイロットプログラムは、受講生からも下記のように高い評価を得ました。 新井さんは、海外でのプログラムにも同行されたわけですが、ご覧になっていていかがでしたか？ 最初は斜に構えていたような受講者も、プログラムが進むにつれ、ぐんぐんと引き込まれて前向きになっていきました。PFCの講師ジョン・マクナルティさんは、ご自身も様々な国、異文化の中での経験をされていることもあって、たくさんの事例を入れ込みながら研修を進め、ワールドクラスの高いスキルで受講者を巻き込んでいく様は見事でした。また、後半、グループごとに実際の会議をファシリテーションするロールプレイを行うのですが、受講生達が楽しみながら学んでいるのがよくわかりました。研修後、中国から「研修の翌日からファシリテーションのキットが会議室に置かれていた」という報告を受けたり、マレーシアでは、ほぼ初対面だったペナンとクアラルンプールのスタッフのチームビルディング効果もあって、終了後ビジネスに良い影響があったなど、うれしい報告もありました。 今後の展開は？ 現在(9月)上海でマネジメント研修のTTTを実施しており、スペイン・中国・台湾・フィリピンの社内講師を育成し、昨年育成した香港・タイ・マレーシア・ベトナム・インドネシアの社内講師、今後育成する日本・欧米の社内講師と共にグローバル展開をしていきます。ファシリテーション研修についても、マレーシア・インドネシア・中国を皮切りに社内講師を育成し、日本・アジア各国・欧米へと展開する範囲を広げていきます。

今後の課題は、社内講師の質と数をいかにキープするかということと、環境の変化に合わせてプログラムの内容を柔軟に対応させていくことです。ファシリテーションスキルは、今後、どこの国の、どの階層の人でも同じように身につけている共通言語のように出来ればと思っています。ただ、約4万5千人のすべての社員に受講してもらうのは気の遠くなるような道のりです。まずはマネージャー層から展開していきますが、社員全員に組織単位で受講してもらうには、ステップが必要です。今考えているのは、各国・各社・各部門が戦略目標を達成するにあたって、それをサポートし加速するような位置づけでファシリテーション研修を導入して行くということです。それぞれの戦略にあわせて導入時期を検討しつつ、成功事例を作っていきたい。また、そのときの鍵のひとつは、社内講師の質を揃えることです。その点、社員講師を養成するPFCの講師がバイリンガルであり、日本語でも英語でも同じ質でプログラムを展開できる事は大変ありがたく思っています。