まず御社のグローバル展開状況について教えてください。 東京海上自体は古くから海外への事業展開をしてきたのですが、2002年度には海外のポートフォリオは３％程度に過ぎませんでした。潮目が変わったのは2008年頃からです。同年3月のキルン社の買収により欧州のロイズ市場とのパイプが作れたのをきっかけに、矢継ぎ早に北米のフィラデルフィア（2008年12月）を買収、その後デルファイ（2012年5月）、HCC（2015年10月）などを買収したことによって、現在では海外のポートフォリオが5割に近付いています。

我々が目指しているのは、グループ一体経営です。他社には「国内と海外を完全に分離して、海外のビジネスは海外の人材に任せる」という会社もありますが、我々は国内海外の分け目なく、国籍・性別・文化等に関係なく、適材適所に人を当てはめて育成して行くといったことを重視しています。従って国内人材も当然グローバル基準について行くことが求められるし、グローバルな環境で仕事ができる人材が必要になってきます。

ローカル人材についても、彼らをどう育てていくのかが重要と考えています。ジョブ・ホッピングが一般的な国もありますが、我々としては東京海上グループを好きになってもらって、長期に育成し、長く働いてもらえる関係を築きたいと考えていますし、現地企業を買収する際も、東京海上グループが大切にしている”To be a Good Company”というビジョンと同じ価値観・想いを持っている企業を選んでいます。

今や、グループ全体の従業員の半分が海外のスタッフであり、海外の駐在員は約280名程度まで増加しております。以前の我々の現地におけるビジネスといえば、海外進出している日本企業へのサービスが主軸であり、日本人駐在員の主たる役割もそれでした。しかし、現地企業の買収や現地法人におけるビジネスの変容によって、ローカルにおけるビジネスの領域が確実に広がりつつあり、それに対して駐在員がどういった貢献ができるかがより一層重要になっています。現地の人々も、駐在員の一挙手一投足を相当厳しい目で見ていますし、文化も考え方も異なる環境でローカルスタッフの理解を得て全員を巻き込みながらビジネスをすることは多くのハードシップを伴いますので、それに見合うだけの資質、覚悟、気概を持った人材を育成しなければなりません。同時に、自分を見失わずに現地に適合し、本来のパフォーマンスを早期に発揮していくことも重要です。そこで、送り込む日本人幹部駐在員の一部にはエグゼクティブ・コーチを付けるようになりました。

エグゼクティブ・コーチングは、どのような方を対象に行われるのでしょうか？ 海外駐在が決まった社員には５日間の赴任前研修を行うのですが、赴任者のうち現地でCFOやCEOとして経営管理を行うような部長・執行役員クラスの人材の中から、現地でのポストの重み、本人に期待される仕事の大きさ、ローカルスタッフとのやりとりの有無、海外赴任歴などを勘案して、赴任後のエグゼクティブ・コーチングをPFCに依頼しています。

コーチングの前にはケミストリー・ミーティングを実施し、コーチとコーチィの相性などをチェックします。そして、6回の本セッションに入ります。セッションは電話を使って1ヶ月に1回のペースで行い、この過程では、対象者を取り巻く様々な関係者に対してコーチがヒアリングし、本人にフィードバックすること（360度サーベイ）も行なわれます。 どのような成果があったのでしょうか？ 国内営業から中東諸国に営業統括として初めて海外赴任した社員の例でお話ししましょう。ハードシップの高い地域に駐在員経験がない人材が赴任し、現地のスタッフを統括する訳ですから、非常に難しいマネジメント（含む自己規律）が求められます。そこで、彼にはエグゼクティブ・コーチングを付けることにしました。彼からのレポートで印象的であったものは下記のコメントでした。

仕事上の目標設定（組織目標や部下の目標設定）だけではなく、自身の成長に向けた目標設定をすることができた。また自身がリーダーとして成長することが、成果の出せる強い組織づくりに直結する重要な要素であることに気づけた。

赴任後早期にコーチングが設定されていたことで、赴任後のモチベーションの揺らぎを防ぐ助けになった。また現地メンバーと積極的に関わることができた。現地メンバーとの信頼関係性構築について考え、行動するための助けになった。

360度フィードバック、また中間報告でも上司から見たフィードバックをもらったことが、非常に助けになった。フィードバックにあった業務上の課題に取り組むために、フィードバックの意味を改めて振り返り、業務目標と自身の成長目標を紐づけ、どんな行動変容に繋げるべきかを考えることができた。

コーチとは、セッション以外にもメールでやり取りを頻繁に行い、リーダーシップ論等アドバイスをもらったことが効果的なヒントになった。

現地での適応能力が高まる助けになった。特に駐在員がやりがちな、日本のやり方をそのまま現地に適応しようとすることを防ぐことができた。日本本社のやり方における本質的な要素を抽出し、それをどのように適応させていくかを考え、行動することができるようになった。

国内営業にいた頃は、「いつまでにこの数字」というような短期的・定量的な思考だったのが、コーチングを通じて、数字というより「リーダーとしてどういうマインドセットで、どういうゴールを持つのか」と言ったいわば定性的な視点が持てるようになったこと、具体的な数値やタスクではなく、定性的な視点で内省することが自分を安定させるポイントになったことなど、様々な成果があったことがわかります。

また、仕事のスタイルが全然違ったり、着任当初、荷物が４ヶ月以上届かなかったりといったストレスフルな状況の中で、コーチと定期的に話をできたのはとても心強かったとも聞いています。

コーチが行った360度サーベイも有効だったそうですね。 ローカルスタッフのマネジメントに大いに役立っているそうです。駐在員は「任期が満了したらいなくなる人」「任期中の成果しか興味がないのだろう」といった目で見られがちです。そして、仕事の進め方だけではなく、挨拶のしかた、机の片付けの様子のような細かいところまで、想像以上に見られていることがわかったそうです。今回、彼のコーチであったPFCのジョン・マクナルティさんは、このサーベイの結果を共有し、噛み砕いて説明し、共に考えてくれたと言います。「長期的なビジョン」「自分のことではなく、現地の組織を長期的に維持するための方法」「ローカルスタッフのキャリアアップ」といったことをきちんと示すことが関係性を向上させるポイントだとわかり、こういった点について定点観測し、半年にわたる６回のコーチングの中で、話し合っていったそうです。

コーチングを成功させるポイントはなんでしょうか？ コーチィとコーチの掛け合わせはかなり重要だと思います。コーチィの意欲や吸収度合いによっても成果が変わってきます。同じことを質問しても、すごく考え抜く人、洞察を得て高いリターンを得る人もいます。ただ、今回コーチをやってくれたPFCのマクナルティさんは、もう３年連続で様々な赴任者のコーチングをお願いしていますが、豊富な事例や業界情報を横断的に持っていて、俯瞰的にものごとを判断できる方で、どんなコーチィとも親和性があるように感じています。さらにグッドリスナーで、洞察力もあるし、情熱的で、人が成長することを喜びにしていて、どんなコーチィからも成果を引き出せるコーチだと感じています。

ただでさえ異国に行って右も左も分からない中で、これまでとは全く毛色の違う仕事を、文化や考え方の異なる海外のスタッフとするわけですから、相当な難しさやストレスがあります。このような状況の中で、自分を見失わず、早期に現地に適合・貢献し、同時に内省を通じた自身の成長に繋げていくためにも、今後もエグゼクティブ・コーチングを活用していきたいと思っています。